W coraz to szybciej zmieniającej się przestrzeni rynkowej organizacje poszukują lepszych, efektywniejszych, a zarazem mniej kosztownych rozwiązań prowadzenia działalności przedsiębiorczej. Nie dziwi więc fakt, że uwagę kadry kierowniczej oraz właścicieli firm przykuwają koncepcje doskonalenia umiejętności pracowników, czy też samych procesów, których podstawowe zamysły prezentują obiecujące rezultaty. Metodyka Lean Management, polegająca na dostrzeżeniu marnotrawstwa w procesach zarówno produkcyjnych, jak i usługowych, zapoczątkowana przez koncern Toyoty, została w ostatnich latach zauważona i doceniona przez inne szanowane firmy.
Jedną z alternatywnych metodyk ciągłego doskonalenia jest SIX SIGMA, na temat której mamy przyjemność porozmawiać z Panem Kamilem Grzymkiem – trenerem Akademii SIX SIGMA TÜV SÜD Polska.
Dzień dobry Panie Kamilu, cieszymy się, że znalazł Pan czas, aby odpowiedzieć nam na kilka pytań. Przechodząc od razu do rzeczy zadam na początek standardowe pytanie: Czym jest SIX SIGMA?
Od 1866 roku TÜV SÜD jest światowym dostawcą usług w obszarze jakości, bezpieczeństwa oraz zrównoważonego rozwoju. Zatrudniamy 24 500 osób w ponad 1000 lokalizacjach na całym świecie.
Zobacz więcejKamil Grzymek: Witam serdecznie wszystkich czytelników i mam nadzieję, że będę w stanie rozwiać wszelkie wątpliwości, jakie temat metodyki SIX SIGMA może wywoływać. W ramach odpowiedzi do pierwszego pytania przywołam definicję jednego z prekursorów SIX SIGMA, Dyrektora Generalnego General Electric, Jack’a Welch’a. Zgodnie z Jego słowami SIX SIGMA to program jakościowy, który, w momencie gdy wszystko jest wdrożone poprawnie, powoduje zwiększenie zadowolenia klienta, obniża koszty działalności i rozwija liderów. Analizując tą definicję dogłębniej, możemy stwierdzić, że jest to coś, czego każdy właściciel lub Dyrektor Generalny firmy chce lub traktuje jako cel nr 1 w swojej strategii biznesowej.
Dla mnie SIX SIGMA jest rozbudowaną „koncepcją detektywistyczną”, która ma na celu znalezienie drogi do prowadzenia biznesu w sposób optymalny i powtarzalny.
Koncepcją detektywistyczną?
Kamil Grzymek: Metoda detektywistyczna polega na znalezieniu głównych czynników, które sprawiają, że nasz klient jest gotów zapłacić za nasz produkt. Zrobi on to tylko wtedy, gdy spełnimy jego oczekiwania.
Organizacje, które działają w duchu SIX SIGMA posiadają w swoich szeregach wykwalifikowanych „detektywów”, którzy przy zastosowaniu odpowiednich narzędzi są w stanie znaleźć wspomniane czynniki odpowiadające za spełnienie oczekiwań klienta oraz przyczyny ewentualnego niespełnienia tych oczekiwań. SIX SIGMA opiera się na poszukiwaniu przyczyn niedoskonałości, niespełnienia tych oczekiwań, które w konsekwencji powodują znaczące straty dla organizacji. SIX SIGMA powinna być głównie wykorzystywana jako narzędzie proaktywnego poszukiwania możliwości poprawy jakości poprzez eliminację zmienności w procesach. W wielu przypadkach niestety stosowana jest jako narzędzie reaktywne – zasadniczo nie jest to błędem, jednakże zawęża nam to wachlarz zastosowania tej koncepcji.
Myślą przewodnią SIX SIGMA jest przekonanie, że jakość nie powinna kosztować – jak to wygląda w praktyce?
Kamil Grzymek: Quality is free – taki postulat głosił Philip Crosby, jeden z Guru Jakości współczesnych czasów. Zgodnie z jego podejściem, którego również jestem wyznawcą, Non-Quality kosztuje.
Właśnie po to jest SIX SIGMA – w SIX SIGMA skupiamy się na krytycznych dla jakości aspektach, których niespełnienie spowoduje szeroko rozumiane niezadowolenie klienta. Efektem Non-Quality może być reklamacja, wycofanie produktu z rynku, roszczenia sądowe i finalna utrata klienta. To wszystko ostatecznie może doprowadzić nawet do zakończenia działalności organizacji.
W praktyce wygląda to różnie i zależy to głównie od dojrzałości organizacji. W mojej karierze, jako pracownik, a także konsultant, miałem możliwość spotkania bardzo dojrzałego podejścia najwyższego kierownictwa oraz całkowicie przeciwstawnego – podejścia typu „Jakoś To Będzie”. Miałem również przyjemność obserwacji procesu zmiany nastawienia najwyższego kierownictwa. Było to w moim odczuciu bardzo budujące doświadczenie.
Antycypowanie i likwidowanie zagrożeń przed ich wystąpieniem wydaje się zadaniem niemożliwym do zrealizowania – dzięki prostej logice można stwierdzić, że osiągnięcie takiego poziomu zarządzania wiąże się z ogromnymi kosztami dla organizacji. Wydaje się, że należy najpierw zainwestować w przeróżne narzędzia i zasoby przeciwdziałające niezgodnościom i błędom, aby być na wszystko przygotowanym. SIX SIGMA natomiast w swoich głównych założeniach ma zmniejszać wydatki i koszty zarządzania działalnością – jak wyjaśnić ten paradoks? Jeśli SIX SIGMA faktycznie wiąże się z inicjalnymi inwestycjami, to jakie mamy zapewnienie, że ta inwestycja się zwróci?
Kamil Grzymek: Wydawałoby się, że likwidacja wszystkiego co negatywne dla działania organizacji jest poprawnym zadaniem. W praktyce jest to jednak niemożliwe do zrealizowania. Na pomoc przychodzi nam proces Zarzadzania Ryzykiem, który umożliwia nam wyłonić aspekty krytyczne dla działalności organizacji. Właśnie w takich sytuacjach powinny być uruchamiane projekty SIX SIGMA – w obszarach krytycznych dla funkcjonowania organizacji. SIX SIGMA ma również zastosowanie na wczesnych etapach działalności organizacji, w trakcie projektowania procesów. Koncepcja DfSS – Design for SIX SIGMA – nastawiona jest na zaprojektowanie procesu poprzez zidentyfikowanie elementów krytycznych dla procesu i produktu tak, aby przyszły proces wytwarzania był skuteczny i efektywny. Poziom zapewnienia, że inwestycja się zwróci dla mnie jest wprost proporcjonalna do dojrzałości organizacji w zakresie SIX SIGMA. Umiejętne wykorzystanie narzędzi umożliwi nam zdecydowane zmniejszenie ryzyka niepowodzenia. Oczywiście, aby osiągnąć najwyższą jakość produktów, będziemy musieli dokonać niejednokrotnie kosztownych inwestycji, jednakże per saldo działania takie przyniosą długoterminowe korzyści dla Organizacji.
W jaki sposób SIX SIGMA komponuje się z innymi metodami zarządzania Lean? Jakie mają cechy wspólne, a co je rozróżnia?
Kamil Grzymek: Literatura rozpisuje się na temat różnic pomiędzy Lean Management oraz SIX SIGMA. Kolokwialnie mówi się, że obie te metodyki dzieli ocean… Nawet Ocean Spokojny. Za miejsce powstania i rozwoju Lean Management uznaje się Japonię, w przypadku SIX SIGMA są to Stany Zjednoczone Ameryki. Nie jest to jednak jedyna różnica. Lean Management to koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem oparta na szeregu metodyk, narzędzi zaczerpniętych z przykładu firmy Toyota Production Systems. Koncepcja ta opiera się na realizacji procesów w sposób optymalny, eliminując z nich elementy, które nie dodają wartości z punktu widzenia klienta – elementy te nazwane zostały marnotrawstwem. Ideą jest ciągłe doskonalenie tych procesów, stale poszukując możliwości ich poprawy. Dla SIX SIGMA kluczową wartością jest spełnienie oczekiwań klienta oraz zapewnienie powtarzalnego procesu, który nie generuje defektów – czyli produktów, które będą powodowały niezadowolenie klienta. Tym samym doprowadzamy do redukcji kosztów organizacji – poprzez redukcję kosztów tzw. złej jakości – Cost of Poor Quality. SIX SIGMA w swoich założeniach opiera się na bardzo wystandaryzowanym procesie rozwiązywania problemów przedsiębiorstwa opartym na liczbach, danych i faktach. Do tego celu stosuje się głównie koncepcję zarządzania projektem DMAIC. Nazwa ta to akronim pięciu angielskich słów – Define, Measure, Analyse, Improve and Control. Te pojęcia obrazują holistyczne podejście do rozwiązywania problemów organizacji – przy tej okazji musimy wspomnieć, że słowo „problem” w rozumieniu SIX SIGMA nie ma negatywnych konotacji. Problem może stanowić to, że obecnie osiągamy dochód 100 MLN USD, a chcemy, aby dochód ten w kolejnych latach był o 20-30% wyższy. Teraźniejszy problem może również oznaczać szansę na lepsze jutro – musimy tylko z tym problemem odpowiednio postępować.
Metodyki Lean Management i SIX SIGMA wzajemnie się uzupełniają. Organizacje z sukcesem łączą te dwa podejścia i tworzą hybrydę o nazwie Lean Six Sigma. Wdrożenie takiego rozwiązania jest możliwe. Wymaga jednak dużego zrozumienia obu podejść oraz aktywnego zaangażowania najwyższego kierownictwa.
Dlaczego stopnie zaawansowania SIX SIGMA porównywane są do pasów sztuk walki? Czy związana jest z tym jakaś szczególna symbolika?
Kamil Grzymek: Dokładnie tak jest. SIX SIGMA opiera się na symbolice pasów zaczerpniętych ze wschodnich sztuk walki. W sztukach walki pasy odzwierciedlają poziom dojrzałości adepta – dojrzałości emocjonalnej oraz poziom umiejętności, przede wszystkimi techniki. W SIX SIGMA jest dokładnie tak samo. Każdy pas odzwierciedla zakres umiejętności oraz dojrzałości pracownika. Początkowe pasy – Biały, żółty – wskazują na podstawową wiedzę „adepta” SIX SIGMA. Osoby posiadające te pasy zaznajomione są z zagadnieniami i metodyką SIX SIGMA, uczestniczą w projektach głównie jako osoby wspierające działania. Posiadacze Zielonego i Czarnego Pasa to osoby, które posiadają dużo większą wiedzę z zakresu metodyki SIX SIGMA, prowadzą projekty i odpowiadają za ich efekt końcowy. W strukturze występuje jeszcze jeden, mistrzowski poziom – Master Black Belt. Osobę posiadającą to miano możemy porównać do japońskiego „Sensei” – jest ona Mistrzem i Mentorem dla pracowników i cieszy się wielkim poważaniem w organizacji.
Co to znaczy być certyfikowanym Masterem Black Belt SIX SIGMA? Kto, dlaczego i w jaki sposób powinien do tego dążyć?
Kamil Grzymek: Dla mnie byciem Master Black Belt SIX SIGMA to głównie piękna przygoda związana z „wychowywaniem organizacji i ich pracowników”. Master Black Belt rozwija pracowników, uczy, wskazuje drogę rozwoju. Jak powiedziałem wcześniej – musi być Mentorem – niczym Sensei Miyagi z popularnego filmu Karate Kid. Droga do mistrzostwa jest długa i kręta. Po pierwsze, osoba pretendująca do posiadania miana Master Black Belt powinna przejść przez całą ścieżkę rozwoju SIX SIGMA. Osoba ta nie tylko musi być biegła w stosowaniu narzędzi SIX SIGMA, ale przede wszystkim powinna potrafić zarządzać, motywować i rozwijać adeptów. Podsumowując – dobry Master Black Belt to osoba posiadająca dogłębną wiedzę oraz ponadprzeciętne zdolności mentoringu.
Ze względu na to, że każdy lepiej przyswaja wiedzę na podstawie praktycznych przykładów, czy moglibyśmy omówić etapy DMAIC w odniesieniu do realnych przypadków, które Pan napotkał?
Kamil Grzymek: W mojej karierze miałem możliwość przeprowadzenia wiele projektów opartych o metodykę SIX SIGMA – większość z nich zakończyła się sukcesem, jednak zdarzały się również porażki – to znaczy nie byliśmy w stanie osiągnąć zamierzonego celu. Jeden z projektów, który szczególnie zapadł mi w pamięć związany jest z procesem produkcji wyrobu medycznego. Proces produkcyjny generował pewną ilość defektów. W celu eliminacji defektów z procesu prowadzony był dodatkowy proces 100% kontroli, zaakceptowany przez klienta. Procent generowanych defektów stanowił potencjał do doskonalenia i wygenerowania znaczących korzyści finansowych. W związku z powyższym została zgłoszona propozycja projektu SIX SIGMA – propozycja została zaakceptowana przez najwyższe kierownictwo. Uruchomiony projekt został opisany na karcie projektu, co stanowiło fazę Define. Faza Measure związana była z kolekcją danych oraz potwierdzeniem systemu pomiarowego zbieranych danych. Faza Analyze ujawniła przyczynę źródłową głównego defektu, który stanowił ponad 90% wszystkich zaobserwowanych defektów. Zaproponowane w fazie Improve rozwiązania doprowadziły do praktycznie całkowitego wyeliminowania defektu z procesu produkcyjnego oraz eliminacji etapu produkcyjnego niedodającego wartości etapu produkcyjnego – 100% kontroli nad procesem. Skuteczność działań została potwierdzona w fazie Control poprzez zastosowanie narzędzi porównawczych – IVP oraz kart kontrolnych. W rezultacie projekt ten przyniósł znaczące oszczędności finansowe dla organizacji oraz dla klienta końcowego. W działania został również włączony sam Klient, który partycypował w kosztach wdrożenia rozwiązań, głównie w kosztach zmian konstrukcyjnych formy wtryskowej oraz rewalidacji procesu wtrysku.
Jakie korzyści wiążą się z wprowadzeniem metodyki SIX SIGMA?
Kamil Grzymek: Wdrożenie SIX SIGMA niesie ze sobą wiele korzyści dla organizacji, które są kluczowe dla funkcjonowania przedsiębiorstw w dzisiejszych czasach VUCA. Oczywiście główne korzyści to korzyści finansowe osiągane poprzez zwiększenie efektywności procesów, a zmniejszenie ilości defektów. Firma General Electric była w stanie osiągnąć korzyści w wysokości około 2 miliardów dolarów rocznie. Ogólne statystyki mówią, że oszczędności wygenerowane z projektów SIX SIGMA stanowią od 1,2% do 4,5% rocznego przychodu organizacji. Oczywiście wszystko zależy od stopnia dojrzałości organizacji.
Pozafinansowe korzyści związane są przede wszystkim ze zmianą podejścia pracowników do realizowanych działań. SIX SIGMA wymusza podejście oparte na liczbach, danych i faktach.
Koncepcja pasów w Six Sigma może stanowić bardzo ważny czynnik redukcji współczynnika rotacji pracowniczej. Umożliwia ona wdrożenie alternatywnych ścieżek rozwoju pracownika, co może być czynnikiem decydującym o zatrzymaniu pracownika w organizacji. Obniża to zatem koszty związane z rekrutacją i szkoleniem nowych pracowników. Oczywiście rozwój z zakresie SIX SIGMA wymaga nakładów finansowych. Jednakże koszty te zwracają się w szybkim tempie. Dla przykładu – każdy pracownik uczestniczący w szkoleniach Green Belt i Black Belt w celach certyfikacji będzie musiał przeprowadzić projekt optymalizacyjny w swojej organizacji, który już powinien wygenerować zdecydowanie wyższe korzyści niż koszty wyszkolenia.
Panie Kamilu, bardzo dziękujemy za wszystkie szczegółowe odpowiedzi oraz za możliwość przeprowadzenia z Panem tak wartościowej i pouczającej rozmowy.
Wszystkich czytelników zapraszamy do zasięgnięcia bardziej szczegółowych informacji na temat metodyki SIX SIGMA, a także do zapoznania się z ofertą szkoleń oraz kursów e-learningowych dostępnych na stronie Akademii SIX SIGMA TÜV SÜD Polska.
Akademia Six Sigma TÜV SÜD Polska sp. z o.o.
